voorkom oeverloos praten

5 gespreksniveaus


samen dezelfde golflengte vinden

HET GOEDE GESPREK IS FUNDAMENTEEL


Als teamcoach begeleid ik zelforganiserende teams. Of teamleden die vragen hebben over zelfsturing en daarin sterker willen worden. Bij zelforganisatie is het van belang dat een team zelf een coachingsvraag formuleert. De teamcoach staat ten dienste van de groei van het team.

Bij zelforganisatie gaat het er juist ook om dat niet alleen de inhoud maar ook de werkvormen van de teamcoach met het team wordt afgestemd. Soms is een team echter zo bezig met eigen worstelingen, dat het te veel gevraagd is van een team ook nog de juiste werkvormen te vinden. Het is de expertise van de teamcoach met instrumenten voor teamcoaching zodat het team met elkaar resultaten kan boeken zonder dat een team zich verliest in groepsdynamische processen. 

Naast deze processen speelt het ‘zelfreinigend vermogen’ van het team. Het is niet meer de manager die bemiddelt bij conflicten. Het zijn de teamleden zelf die lastige zaken bespreken, zich uitspreken en keuzes maken om met lastige zaken om te gaan. Het zelfreinigend vermogen dient de weg naar teamflow te ondersteunen. Het respectvol aanspreken van elkaar is een kunst op zich. De teamcoach kan hier goed bij ondersteunen om dit zelfreinigend vermogen vanaf het begin af aan te begeleiden.

In mijn boek Leidinggeven aan zelforganisatie lees je meer over het niveau van de coachvraag. Download dit e-book over de 5 gespreksniveaus niveaus aangevuld met enkele voorbeelden uit mijn eigen praktijk.

Soms is een team zoekende wat de coachingsvraag nu eigenlijk is. Het team kan zich ook afvragen in welke groepsdynamische fase een team zich bevindt. Voor dit bewustwordingsproces zijn er diverse handvatten om een team te helpen. In het boek Teamcoaching en Intervisie met de Authentieke Dialoog heb ik reeds diverse handvatten beschreven hoe je als teamcoach teams kan helpen om als team het gesprek met elkaar aan te gaan. Ook heb ik daarin een aantal werkvormen voor teams en teamcoaches beschreven. Daarnaast zijn er diverse manieren om besluiten te nemen en conflicten op te lossen.

wat leer je?


de vijf gespreksniveaus

Uit de praktijk heb ik en de literatuur heb ik 5 niveaus ontdekt. Wat betekent ieder niveau?

formuleer de juiste coachvraag

Op welk niveau bevindt zich een coachvraag? 

manage de verwachtingen 

Juist omdat bij zelforganisatie het team te maken heeft met de uitdaging om “er zelf uit te komen” en er vanuit het team tegelijkertijd verwachtingen. Hoe ga je daarmee om? 

5 casussen

Lees de voorbeelden uit de praktijk. Herken op welk niveau een gesprek plaatsvindt, zodat je de interventies kan doen die erbij passen.

een moeilijk gesprek wordt gemakkelijk

leer het model van de 5 gespreksniveaus


Wat levert het je op om te werken met de gespreksniveaus? Enkele voorbeelden:

doorbreek het patroon van actieve en passieve teamleden in een team


In ieder team zijn er “leiders en volgers”. Juist bij zelforganiserende teams zijn volgers belangrijk om het team te helpen de beweging naar teamflow te brengen. “The first follower is what transforms a lone nut into a leader,” is het statement van ondernemer Derek Silver in zijn TED-talk van 3 minuten. De vrije vertaling hiervan is: als er een initiatiefnemer in het team vernieuwing propageert en ‘afwijkend gedrag’ laat zien, dan blijft deze enthousiasteling een ‘eenzame dwaas’ als niemand met hem mee beweegt. “Medewerkers worden pas leiders als ze anderen inspireren, als anderen hen gaan volgen. Dat vraagt ook dat zij zelf meebewegen met collega’s die een goed verhaal hebben.” Er is vaak een spanningsveld tussen de vernieuwers en de volgers. Vernieuwers zijn “initiators” en de volgers “secondanten”. Secondanten zijn nodig om een ingezette beweging goed af te maken. Echt afmaken! dus niet afraffelen en weer doorgaan.

Veel secondanten zich niet bewust te zijn van hun macht om door hun bekrachtiging tot een gezamenlijk resultaat te komen, waardoor de initiators harder gaan roepen en de secondanten – overweldigd door het enthousiasme voor het zoveelste schijnbaar onhaalbare idee - steeds meer afwachten. Als je begrijpt als secondant hoe je de essentie van de initiators te gebruikt, verandert het samenspel. Door de moed om te volger te zijn, toon je dat je leider bent.

voorkom deze 5 valkuilen


Deze vijf valkuilen zie ik in de praktijk terug komen. Het gesprek kan hierbij gaan voor het team, de leidinggevende en de teamcoach om ervoor waken:

  1. een verlengstuk van het management te worden om zaken te regelen om de span of control van de manager te verkleinen
  2. zich verantwoordelijk te voelen voor de prestatie van een team
  3. boven de leidinggevende te gaan staan als een team klaagt over de leidinggevende
  4. spreekbuis te worden van teams in plaats van het gesprek tussen partijen te faciliteren
  5. coaching op te leggen als het team geen coachvraag heeft

een leidinggevende op afstand? en de teamcoach?


In diverse organisatie waar ik teamcoaching gaf, zag ik dat teams verwachtingen hebben van een leidinggevende om in te grijpen als er bepaalde grenzen worden overschreden. Ook zie ik dat dezelfde leidinggevende op afstand ‘op hun handen zitten’ om niet in te grijpen. Als een organisatie overgaat op zelforganisatie willen (voormalig) leidinggevenden ruimte geven door zich te onttrekken aan het teamproces. Hierdoor plaatsen ze zichzelf echter buiten het veranderproces.

Het is soms juist belangrijk om als team, in overleg met de teamcoach, de leidinggevende te betrekken bij een teamproces. De teamcoach helpt dat ook de leidinggevende zich kwetsbaar en transparant opstelt. De ‘leidinggevende op afstand’ kan ook als ‘getuige’ bij een besluitvormingsproces aanwezig zijn voor de betrokkenheid en de verandering van de autoriteitspositie. Dit hoort bij de autoriteitscrisis. We zagen bij Infocaster hoe het team (onbewust) toch nog van de leider verwacht om in te grijpen. Juist als de (voormalig) leidinggevende aanwezig is en niet ingrijpt,  kan dit onbewust een steun zijn voor het proces waarin een team eigen autoriteit pakt.

Een team kan ook verwachtingen hebben van ‘senioren’. Dit wordt soms geduid als ‘verborgen hiërarchie’. Het effect van verborgen hiërarchie is dat teamleden een afwachtende houding aannemen en juist allerlei taken op het bordje van de senioren leggen. Als de senioren dan inderdaad ‘de lakens uitdelen’ kunnen we spreken van verborgen hiërarchie. Dit is niet hetzelfde als een team met een buitengewoon volleerde. Een buitengewoon volleerde zal juist basis van gelijkheid en vertrouwen andere teamleden uitnodigen in hun kracht te komen. Hierover lees je meer in mijn boek Leidinggeven aan zelforganisatie. Een paradox? Over leiderschap, teambuilding en eigenaarschap.

wat zeggen anderen?


Het waren fijne en leerzame gesprekken!

Doordat ik me niet meer gelukkig voelde in mijn werk ben ik bij Veronique terecht gekomen. Behalve dat ze me geholpen heeft dit geluk terug te vinden heeft ze me, door haar brede kennis over onder andere gesprekstechnieken, persoonlijkheidstypologieën en teambuilding inzicht gegeven in mezelf en in anderen. Hierdoor ben ik beter in staat me in te leven in de ander. Bovendien heeft Veronique me geleerd hoe ik invloed kan uitoefenen in situaties die ik niet kan veranderen. Het waren fijne en leerzame gesprekken.

profile-pic
Marion van der Hurk

Mijn naam is

Veronique Kilian

Als gedreven en ervaren trainer en (team)coach is het mijn uitdaging teams en individuen weer snel op de rails te krijgen als het even minder loopt. Zo wordt (samen)werken weer leuk en verbeteren de resultaten. Met meer dan 25 jaar ervaring train en coach ik management en medewerkers op het gebied van leiderschap, teambuilding en werkgeluk.

>